山東桑樂太陽能總經理高靖平先生發言
首先代表桑樂集團、陜西桑樂太陽能有限公司向出席今天會議的嘉賓和代表表示衷心的感謝和熱烈的歡迎。太陽能行業在2011年面臨一個十分嚴峻的形勢，進入家電下鄉后家電下鄉時期，隨著國家對房地產緊縮、嚴控政策，使我們由過去的快速發展進入了一個相對平穩增長期，今年年會圍繞品牌戰略引航，鑄就行業輝煌這樣一個主題，也是為我們整個行業的企業家老板在未來企業發展定位上有一深層次的平臺，大家進行思想的碰撞。
最近幾年桑樂太陽能也是抓住了美國次貸危機引發的世界金融危機，我們先后在全國布局9個基地，目前已經投產5個，正在建設的有3個，為什么在這樣形勢下桑樂在全國擴張，反映我們對未來充滿了信心，也是從桑樂自身25年發展歷史，在行業里面我們做自己能做的事情，別人做的好的事情加強合作。比如我們在海寧09年建成自己的主要基地，有時候配套企業、合作伙伴在海寧工業園接近400畝地等等。
我們在陜西自己建了3500平方米的主廠房，使我們在很短時間內達到產業鏈的比較完善的程度，除了西北基地以外，包括湖南岳陽，淮安以及正在建設四川成都東北鐵嶺和河北基地都采用這種模式，我從事太陽能產業25年了，86年帶著2500塊錢開始，25年來我自己制造，自己能做的和不能做的，所熟悉的和自己不熟悉的，在很早以前定下桑樂太陽能企業的發展定位。堅持扁平化原則。效率優先。我們今年產銷量達到135萬臺，我們公司全體員工1100人，我們的效率為我們下一步發展提供一個很好的競爭平臺。
第四，現金為王，正是有這樣一個原則，使我們沒有發現在財務沒有漏洞，25年來每年都是正增長，每年都盈利，每年都向股東分紅，在今天這樣一個形勢下，其實我也在思考這樣一個問題，全國打造9個基地，能不能和中小企業聯手，桑樂提供這樣一個平臺，在全國遠距離運輸問題上產生很大成本，借助我們全國各地生產基地，為當地工程招標、工程高效率實施提供了方便，我們收取的加工費相當于富士康的待工費，很多中小品牌規模相對小的，可能在未來生產制造能力，在成本控制方面會出現問題，你們有你們的網絡資源，有你們的政府人脈關系，在全國有很多忠誠的經銷商、不放棄這個品牌，所以說我覺得桑樂公司這9個基地建設，不僅為自己走出，同時為很多品牌在全國進行工程、市場細分都提供很好的平臺，在這里桑樂太陽能敞開胸懷，愿意實現雙贏，因為我們也是這樣走過來的，我記得在初創時期，包括和清華陽光、河北新奧，揚州淮安集團，桑夏，其實桑樂公司在走的過程中得到很多支持，使我們桑樂公司才有了今天，今天我們規模做大時，愿意與大家共同分享，談到桑樂公司的比較，其實我也是在思考，就是說我們的品牌戰略喊了很多年，但是為什么很多企業總是在重復很多過去已經犯過了一些錯誤，我在桑樂集團多次大會上，總結今天的問題實際上是過去已經有的，我們的老板能夠經常到市場第一線，今天的問題實際上昨天已經產生了，信息失真，就會帶來營銷失變，招商失魂，學習失本，對內失信，營銷十變，按照過去的營銷思路變化，不去變化，肯定越來越占據消費者心理，活動失效，重復過去的銷售模式，送禮品，消費都不買賬，越送越發現失控，實際上沒有真正理解消費得需要什么，他需要的不是禮品，他需要非常好用的能讓他非常喜歡的太陽能產品，還是從太陽能熱水器本身下功夫。招商失魂，關鍵問題沒有把歸屬感、使命感樹立起來，經銷商為未來的愿景是什么，希望在這個平臺上得到什么，我們在這么多年來培養了有超20億平方米，今年我們對經銷商實施子女再教，今年我們舉辦兩次，今年有六個經銷商把自己的管理權、經營權、財產權等四權全部下放給自己的子女，學習失本，我們去模仿其他品牌，最關鍵問題沒有學到本質東西，學習是一個企業的軟實力，對外失控，對整個大局失控，對整個事情的前瞻性，對國家政策的理解，不能及時在第一時間得到貫徹，對內失信，對自己經銷商、員工失信，每一個老板對自己的部下、經銷商等都要誠信。我跟我的一些區域經理包括經銷商也講，作為戰略的發展，就是方向問題，方向問題就是老板事情，方向就是做生產的事情。
我與大家分享三方理論：方向、方法、方舟。桑樂太陽能這么多年來不是家族企業，不是國有企業，是股權非常分散的有限責任公司，我們六十七個核心骨干都是這個企業的股東、老板，還有一些不是股東，同樣給他們激勵政策，20多年來桑樂公司的技術骨干沒有在行業內跳槽的，方舟是非常重要的。關鍵問題是自己的團隊建設，要給這些骨干、給這些員工充分的空間，最近提出除了經銷商子女接班的問題，想方設法來解決。我想一個員工的責任感，首先是歸屬感，有了歸屬感才有使命感，有了使命感在有責任感。方法是正確的事，方舟是正確的人放在正確的位置上。
桑樂公司不堅持打價格戰，不盲目搞廣告戰。非常感謝行業協會搭建的這樣一個平臺，使各位老板進行思想碰撞。
