敏捷的概念是幾年前在技術界誕生的，它是一種根據客戶需求快速，迭代地編寫，測試和改編軟件代碼的方法，而不是根據傳統的模型來等待即將完成的程序經過幾個月的等待。
在當今瞬息萬變，人口變化的環境中，組織尋求敏捷方法來解決問題只是時間問題。這些組織已被迫尋找快速適應新的，不斷變化的環境的功能并將其調整的方法。
根據Mercer最近的一項研究，93％的高級管理人員正在計劃對其組織設計進行更改，而Deloitte的 研究表明，為將來重新設計組織，將擁有共同愿景的授權團隊網絡替換傳統的層次結構，是不可行的。
需要保持敏捷
問題在于，盡管敏捷使公司能夠大幅度提高效率，提高客戶滿意度并加快產品上市時間，但對于許多盡管投入了大量精力但仍在努力尋找可行策略的公司來說，變得敏捷和保持敏捷仍然遙不可及。如果您希望公司既快速又靈活，則需要確保您擁有健壯，有彈性的結構，以及擁有能力，積極性和靈活性的人員。
許多公司陷入困境的地方是它們完全專注于組織設計方面，換句話說，就是改變組織的結構和設計。當然，如果您優先考慮敏捷系統，那么流程很重要。但更重要的是您的員工。組織必須找出如何創建新的文化和新的人的模型，從而改變個人和群體的心態和行為。
實際上，麥肯錫全球有關敏捷組織的研究報告指出，敏捷的第一大障礙是文化和領導者的心態。
那么，組織可以做什么來朝著這些目標邁進呢？
1.在核心上工作。
•創建一種培養實驗和創新的文化。 領導者的責任應該是使高績效團隊對瞬息萬變的市場迅速做出反應。就像運動員依靠強大的核心來對不斷變化的目標和對手的動作做出反應一樣，公司也需要建立一個強大的核心，以支持其其他活動并作為統一原則。
•具有明確的愿景和明確的行為指導而非控制行為的目的。沒有規則只會造成混亂。擁有以績效為基礎的自我調節團隊意味著擁有非常清晰，一致和穩定的愿景，指導著每項行動。這里的目的不是用混亂代替官僚主義，而是在總體愿景的范圍內為更靈活和適應性行為留出空間。
•迭代地工作。 靈活性的關鍵在于能夠迅速將產品推向市場，獲得反饋，重新組裝并適應測試，直到產品達到令人滿意的狀態。以這種方式工作需要團隊跨越組織的職能和位置，以創建更可靠的價值主張。個人和團隊的“敏捷習慣”在這里至關重要，而不是單純依靠系統。
•以不同的方式處理決策過程。這使團隊能夠在自己的角色范圍內自我授權并做出自己的決定。如果要提高速度，就不能每次都需要花費寶貴的時間來運行公司層次結構。
2.更新您的領導力模型。
領導者應該是促進者，引導者，推動者和擁護者。他們是愿景和共同目標的交流者，以使他們的員工專注于最終游戲。這意味著領導者的工作不再能夠成為主要決策者，控制者和董事的傳統角色。雖然大多數領導者都知道變革是必要的，但要擁有改變自我意識和紀律以改變內在習慣和思維方式并非易事。
其中一些只是“重新培養”領導才能，即以績效為中心，以客戶為中心和互動時的樣子。但這只是抵制舊習慣的改變。無論出于何種原因，如果組織希望在整個組織內進行轉型，則必須找到克服這些個體障礙的方法。
3.調整組織設計以支持這種靈活，靈活的結構，從而優化協作和連接性以支持您的員工。
•重新思考技術。如今，新的可用技術的爆炸為改善業務的各個方面提供了巨大的機會。可以使用軟件和應用程序來增強和豐富人類的生產力和工作重點，將改善成本結構的活動外包，并改變推動產品開發的客戶體驗。如果執行得當，向數字化的轉變將對人力資源的運作方式產生積極影響，從招聘和職業管理到電子學習和發展，再到對多樣性和包容性的監控以及其他舉措。
•建立清晰的流程來收集想法和反饋。敏捷就是實現聯系，協作和實驗。在創新方面，對于大多數公司而言，問題不在于構思，而在于捕捉創意，制定反復評估和測試創意，然后在適當時將其提升到價值鏈中的流程。這意味著要收集各種反饋和輸入，做出決策并優化真正的聯系，以便該過程是積極的，有利于冒險和藍天思維。
•更新您的人才策略。全球化和不斷變化的人口統計數據表明，新的不同類型的員工正在進入勞動力市場。結合組織培養多樣性和創新思維的需要，這意味著公司需要準備好找到創建更靈活和個性化的方法來管理更廣泛的員工職業的方法，這些人員將在其中提供核心優勢關鍵的比賽。
像訓練有素的運動員一樣，組織中的核心力量決定了靈活性和敏捷性的能力。組織的核心力量是員工和文化。
編譯 陳講運 作者 Rose Cartolari
