其實，低迷的不是行業，而是企業和經銷商，是增長不是停滯，是從過熱走向正常，銷售不理想的不是市場而是渠道。
從2010的“倒春寒”開始，一直到2011年，對于大多數太陽能熱利用企業和從業者而言，從前期行業、企業爆發式發展的狂熱，轉變為對未來迷茫和悲觀的失落和驚恐，仿佛太陽能熱利用行業已經進入了冰河期。
業內有關人士表示，太陽能熱利用行業并沒有低迷，因為整個產業的盤子仍然在持續增長，龍頭品牌企業仍然在快速發展和孕育，整個行業仍然是方興未艾。
其實，低迷的不是行業，而是企業和經銷商，是增長不是停滯，是從過熱走向正常，銷售不理想的不是市場而是渠道。
原因一，美國經濟學家熊彼特以創新理論為依據提出的“經濟周期循環理論（又名商業周期循環論）”認為，創新引起模仿，模仿打破技術壟斷，刺激了大規模的投資，引起經濟繁榮。當創新擴展到相當多的企業之后，盈利機會趨于消失，經濟開始放緩，期待新的創新行為出現。
太陽能熱利用行業經過這么多年的發展，尤其是在國家新能源政策和家電下鄉政策等扶持下，刺激了大規模的投資，引發了2008~2009年的空前繁榮。但是也要看到，由于技術的低門檻和管理不規范，6000多家企業同時分行業的一杯羹，在市場尚未培育成熟，市場需求的增速不能與企業發展增速相匹配，必然導致大部分企業和經銷商盈利機會的消失，導致行業增長的放緩和部分企業銷售不理想。
原因二，目前太陽能熱利用行業面臨著從粗放式無序增長到集約化有序增長階段。市場經濟的規律、商業化競爭的結果，就是企業和經銷商的優勝劣汰，沒有實力和市場操作競爭力的企業和經銷商，必然會被更有實力和競爭力的企業和經銷商淘汰出局。
對于太陽能從業者來說尤其明顯。本來太陽能熱利用行業即是從草根起步，企業和經銷商很多都是從個體戶和小工商業者轉型而來，先天不足，后天商業素養和能力也不完善，一遇到激烈的市場競爭，必然有大批的企業和經銷商無力抵抗，退出市場。對太陽能熱利用企業和經銷商來說，在新的市場環境條件下，不能僅僅埋頭拉車，更要抬頭看路，選擇對了方向和方法才能取得長期健康發展。
第一步，要選對人
著名財經專家吳曉波認為，成長性企業要決勝市場競爭，非常重要的一條，就是有沒有一個能堅決打硬仗的團隊。單槍匹馬的個人英雄主義，已經不能適應現在規模化、品牌化的市場競爭。企業和經銷商對未來發展方向要有清晰的戰略目標，以此為基礎建立起目標清晰、責任明確、分工合理的組織架構，配備擁有專業市場機能的市場團隊，通過制定明確規范的流程體系和管理考核制度，以高效的團隊協作應對市場的挑戰。
通過實地的市場走訪，可以切實的感覺到，在市場白熱化的競爭當中，之所以有些品牌能夠逆勢飄紅取得優異的市場業績，而另外一些品牌朝不保夕，關鍵的影響因素和核心優勢就在“人”。有些品牌的業務人員每天奮戰在市場一線，引導分銷商一家一家開發意向客戶，開展促銷活動，可以說經銷商和分銷商銷售業績的取得，一大半來源于業務人員的付出。而另外一些企業，業務員半年不見得走訪一次市場，效果可想而知，很差很凄慘。
第二步，選對模式與方法
太陽能經銷商應該由傳統的粗放式經營向系統化運營模式轉型，才能順應市場變革的需要，保持并增強市場競爭力。
首先，要學會做活動。無活動沒效果，無開發不銷售，無禮品不刺激。雖然說“生命在于運動，太陽能在于活動”，但是單純開展活動促銷已經不能滿足提升銷售的需要。活動“表現在臺上，功夫在臺下”，要取得良好的銷售成績，前期預熱、開發意向客戶是關鍵。沒有挨家挨戶開發意向客戶的付出，就不能獲得收獲。活動不管是聯動，還是展銷，必須依靠前期意向客戶的參與，聚集人氣，發揮示范效果，同時在活動的過程中，通過贈送不同價值禮品或獎品，刺激消費者付全款或者付訂金，營造銷售氛圍，這樣才能形成銷售的“邊際效應”，激發可能的“從眾型”、“沖動型”和“潛在型”消費需求。
其次，要學會做人脈。人脈在哪里市場就在哪里，口碑有了銷售就有了。太陽能品牌的市場競爭，從某個層面上說就是人脈的競爭。人脈的寬度、深度、廣度會直接影響品牌的銷售。尤其對于非本地品牌而言，如何有效開發、維護人脈，對于實現可持續發展尤其重要。這基于三個方面的建設：一是關系人網絡的構建，以鄉鎮村為單位，盡可能多的以鄉鎮村領導、水電工、小型工商業者等為對象，開發關系人和品牌代理人；二是以親朋好友為基礎，發揮熟人圈的人際優勢；三是以老用戶為基礎，建立起老用戶的中介服務體系，建設品牌口碑，以老用戶帶動新用戶。
再次，要學會用戶管理。用戶是發展的最大資源和源泉。著名管理大師德魯克認為，企業的存在目的在于“創造顧客”，因此只有兩種基本功能：行銷與創新，其他工作都是成本。其中，行銷的目的在于充分了解顧客，將其潛在需求轉化為實際需求；創新則是賦予人力、物力創造更大財富的任務，用超越過去的方法滿足顧客需求。對于企業和經銷商來說，最重要的要明確客戶戰略定位：誰是我的客戶；明白誰是我的主要客戶、次要客戶、潛力客戶和無效客戶；抓住核心主要客戶。同時，還要抓好三個群體的客戶管理。一是經銷商或分銷商管理，重點幫助他們實現人、財、物和進、銷、存的動態流轉；二是用戶管理，加強對老用戶的管理和維護，通過老用戶拉動市場的升值；三是“聯系人”管理，推出針對聯系人的返利優惠政策，激發所有關系人幫助推銷產品的積極性，幫助開發新的客戶，并通過客戶交易享受傭金、禮品等回報。
最后，學會操作工程市場。對于太陽能熱利用行業來說，零售市場的開發只是一個起點和開始，未來還有很多新興市場，尤其是工程市場需要去發掘啟動。中國城鎮化步伐的加快，新農村建設的快速推進，以及國家3600萬套保障房建設的啟動，為太陽能企業和經銷商提供了一個廣闊的市場空間。
由于各省市和各地區太陽能市場發展狀況以及城市推出的節能政策不同，工程市場發展水平也不同。太陽能企業和經銷商應該堅持“項目聚焦，集中優勢兵力打殲滅戰”的工程開發策略，重點抓好三種類型城市的工程市場開發。一個是政府強制推行城市房地產必須安裝太陽能政策的城市；一個是實行新農村建設、棚戶區改造試點的城市；第三個是大力推行經適房、公租房等保障房建設的城市。
在這三類市場，企業要提供專項的人員，實行產品傾斜，不定期進行市場走訪，組織相關經銷商、業務員進行交流、培訓；設立工程開發服務中心，成立專項工程項目談判團隊，在獲取大型工程信息后，直接或協同經銷商參與工程開發工作，由企業直接提供產品及解決方案，經銷商負責后期業務提成和維護工作；企業和經銷商利用各種渠道建立起與相關建委、房產局、規劃局、建筑設計院、房地產開發商等相關單位的聯系，建立關系通道，為項目運作奠定基礎。
作者:古建軍
