在中國企業家群落中，陳榮華屬于那種底氣很足的人，對于勢與事他有著深刻的理解，正是基于這種理解，6年之后他帶領著太陽雨站在了中國光熱產業之巔。
當然，你了解的，太陽雨今天所擁有的都得益于他所率領的太陽雨太陽能集團有限公司（以下簡稱“太陽雨”）深耕在廣大三、四級市場的龐大渠道網絡。同濟大學畢業后陳榮華就進入眾人仰望的企業——海爾集團，五年的浸淫讓他積累了豐富的實戰經驗，也對中國市場有了深刻的理解與洞察。2007年受邀加盟太陽雨，擔任太陽雨太陽能的品牌操盤手時，陳榮華已有國企、民企、外企的三重歷練，對營銷工作早已深得其中三昧。
2007年的陳榮華便提出了“渠道扁平化”的主張，在太陽雨“走下去”深入鄉村市場的基礎上提出“二級渠道”的明確主張，即以縣城為單位的一級經銷商和以鄉鎮集市為單位的二級經銷商，通過價差保障雙方的利益。
當然，規范會讓一些經銷商感到不適，但后者很快嘗到了甜頭。而且，他們發現陳榮華與他們站在一起，謀慮深遠。“事業共同體、價值共同體、生命共同體”的理念，強調要與經銷商同夢想、共呼吸，形成緊密的生命共同體；緊接著，2010年太陽雨在陳榮華領導下，系統地提出公司化運營理念，引導經銷商跳出個體經營的小格局，以公司化的思路來運營。
變革往往是具有風險的。奇異的是，不斷進行渠道變革的太陽雨非但沒有在“折騰”中遭遇風險和危機，反而愈戰愈勇，目前，太陽雨的縣一級網點達1700家，鄉鎮二級網點近20000家，更關鍵的是，原來縣一級的經銷商年銷售額幾十萬都是佼佼者，僅幾年時間，他們很多便已突破千萬！
在太陽雨內部，開始悄悄地展開了一場關于銷售組織的裂變，從最開始的2個部裂變成4個，從6個到8個……直到31個，即除香港、澳門、臺灣外一個省一個部，徹底扁平化。
6年間，隨著營銷網絡的不斷壯大、升級，太陽雨的銷售額從當初的數億迅速向上攀升，每年增長50%以上，現在已達幾十億元！并且在2012年登陸上海證交所，成為中國光熱產業第一股。太陽雨也成為全球光熱利用領軍品牌。
現在的陳榮華在新能源領域可謂“家喻戶曉”，在很多人看來，他是太陽能光熱領域職業化管理的先鋒。他善識、善謀、善斷、善行。這不，2013年7月他又推出了新動作，做了一件行業堪稱壯舉的舉動——贈送股權給經銷商，讓經銷商成為太陽雨的真正股東，從而實現永久經銷商戰略，與經銷商“終生婚姻”。
6年的時間，陳榮華對渠道的打造可謂不遺余力，對與經銷商的合作也愈來愈深化。雖然他明白，與經銷商的合作基礎是“利”，但要想長遠的發展，還須有“情”有“義”，他追求的是讓優秀的經銷商成為太陽雨終生的事業伙伴，他相信這是太陽雨百億目標、百年企業實現的基石。
近期，陳榮華總裁在出席中國營銷大師論壇期間，專程接受了《執行官》雜志的專訪，談及他用心最多的渠道戰略，他著重闡釋了三個觀點：第一，建立永久的合作關系——永久經銷商戰略；第二，渠道的持續擴展，讓經銷商在太陽雨平臺上擁有發展機會；第三，企業戰略地圖，企業在渠道建設上應有一盤棋，才能步步為贏。
永久經銷商
《執行官》：報道稱，7月份太陽雨給一些重要的經銷商贈送了股權。事實上，在中國企業的環境里，能做到長久的事業伙伴這一點很難。太陽雨此舉的目的是什么？
陳榮華：是的，直接贈送股權給太陽雨18個優秀經銷商。有許多品牌的經銷商，品牌在他們手上就做“死掉”，原因是他心里沒譜，不敢投入，怕今年做了明年就被“砍”了。太陽雨實行永久經銷商戰略，你的兒子可以做，孫子還可以做。這時候他就會把一個縣城，甚至一個鄉鎮當成自己的地盤經營，全身心投入。這次太陽雨贈送了一萬股，用這種方法來緊密聯系經銷商，讓他們有一種股東的歸屬感。營銷就是要不停地折騰，折騰是培養營銷人才的唯一標準，你不折騰就麻煩了。
《執行官》：除了贈送股權之外，太陽雨又是如何保證永久經銷商戰略不斷持續下去？
陳榮華：這種永久，我稱之為“雙向的永久”。第一，經銷商必須跟上太陽雨的步伐。第二，太陽雨要做好“輸入”，一是輸出好的產品，二是輸入好的模式：經銷商靠什么實現永久？太陽雨要給他們指明一個路徑。
交易平臺
《執行官》：現在，太陽雨擁有1700多個縣級經銷商。許多大家電企業的實踐證明，一個企業要直接面對三、四級市場并建設管理好如此龐大的體系確實很難。太陽雨在管理上有什么過人之處？
陳榮華：其實并不復雜，只要把關鍵點把握住就行：一是渠道需要什么就提供什么，二是需要什么產品就輸入什么產品，三是需要好的模式就不斷提煉好的模式。
太陽雨的下一步會繼續實施永久經銷商戰略，要在原來的經銷關系基礎上注入資本關系，將來所有的經銷商可能會有這樣一個設計模式。比如，我們在廣州的經銷商將成立太陽雨太陽能公司，總部派一名人員過去做總經理，經銷商可能持股51%，總部持股49%。最少在全國有兩三家經銷商這樣做，做大規模，這是太陽雨下一步的路徑。
《執行官》：你經常說，太陽雨太陽能是一個交易平臺，如何理解？
陳榮華：就像海爾一樣，海爾（香港）上市公司是做營銷的，海爾A股主板上市公司是做產品的，兩個平臺打造得非常清楚，交易平臺既可以賣海爾的產品，也可以賣別人家的產品，相當于慢慢構建成類似蘇寧、國美的模式。這樣一來，自己產品的制造屬性可能會喪失掉，要保持平臺的持續發展，所以才會有類似“永久經銷商”的戰略。這些經銷商在經營過程中出現一些問題或是一些想法，企業必須沉下來思考，不斷引領經銷商的未來發展。
《執行官》：從一開始太陽雨就有這樣的設想嗎？
陳榮華：很多企業不能成長壯大的重要的原因就是沒有找到套路，太陽雨原來很小，為什么職業經理人來了后慢慢做大，就是因為戰略路徑和戰略地圖沒有描繪出來的時候，企業不知道將去向哪里，打牌的套路都沒有，怎么可能打贏呢？職業經理人因為在大企業做過，因此心里有一張清晰的戰略地圖。
戰略地圖
《執行官》：你認為，企業須有清晰的戰略地圖，那么在渠道建設上你的戰略地圖是什么？
陳榮華：有一個太陽雨的四川代理商，2007年一年做到300萬的銷售額，2008年汶川地震期間我去了一趟，沒想到市場這么大。我跟他說，如果整個四川省都交給你做你根本沒有發展的機會，就跟拴牛繩一樣，越長只會把牛給繞死。所以我們給他提供策略和支持，直接下沉到縣城，從縣城開始發展代理商，2009年他就做了一個億。
中國有2858個縣城，渠道占領與渠道的結構設計很關鍵，當你做了地級代理的時候，再變身就變不過來了，人家都會造反，你的企業就死掉了。所以剛開始的戰略設計，眼光要非常清楚，這就是所謂的戰略地圖。
企業一開始要非常清楚地知道怎么去編織路徑，渠道網絡怎么編織，人如何組織，如何編制傳播網。太陽雨從一億多做到現在的二十多億，表面上看這是一個數量的變化，但背后是渠道的質量變化：從100多家做到1700家，人員從100多個做到1400個，廣告投入幾百萬做到幾個億的變化。很多的老板想四兩撥千斤，其實壓根就沒有這么輕巧的事，渠道競爭永遠都是實力之間的戰爭。
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