第一個故事：江蘇的一家企業(yè)。作為歷史不算短的一家企業(yè)，其沉淀下來的品牌拉力伴隨著行業(yè)高速增長的大勢，一直推動著企業(yè)高速的增長。但今年以來，企業(yè)內(nèi)耗開始增多。1號老板與2號老板“政見”極不合拍。重量級人物失和最直接的結(jié)果是殃及池魚，導(dǎo)致營銷團人心惶惶。市場策劃首先黯然離開。并且在電話里預(yù)言，“總經(jīng)理也不會在那里呆得太久”。
第二個故事，仍然是江蘇某企業(yè)。長期以來，在這家?guī)讉€股東出資建立的企業(yè)內(nèi)，雖然股東層面偶有見解不同，但由于一直以來業(yè)績不錯，倒也相安無事。但自春節(jié)過后，幾個股東之間摩擦加劇。爭論的焦點為：在這樣的環(huán)境下，是做外貿(mào)還是做工程，是加大投入逆勢而上還是縮減投入戰(zhàn)略收縮。矛盾極端化之后，負(fù)責(zé)執(zhí)行的小股東兼總經(jīng)理選擇離開。
第三個故事，是浙江的某家企業(yè)。面臨今年低迷的市場，負(fù)責(zé)操盤的市場總監(jiān)進退兩難：投入加大，相應(yīng)的產(chǎn)出卻不能同比例提升。想替老板省點錢，縮減投入，則市場干脆陷入了不動的困境。由于出不了業(yè)績，市場總監(jiān)急，作為企業(yè)擁有者的董事長更急。工作上的意見和分歧越來越多。3月底還在武漢太陽能博覽會上見到的該名總監(jiān)，在展會結(jié)束后不久，雙方的合約已經(jīng)解除。
人事變動，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整本是常例。但細(xì)心的讀者讀到這里之后，一定總結(jié)出了上面三個故事的共同點。首先是時間——上述三個故事都發(fā)生在今年的第二季度。其次，是發(fā)生摩擦的角色——多是企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的摩擦。第三——發(fā)生這樣的摩擦的，多數(shù)是中小企業(yè)。
事實上，今年以來，企業(yè)內(nèi)部摩擦的升溫，絕不僅這三例。對這些案例進一步分析之后，深層次的東西開始浮出水面。
太陽能熱水器行業(yè)自2005年開始步入高速增長的軌道。現(xiàn)有的太陽能行業(yè)，至少有60%是從2005-2009年的市場上撈到了市場的第一桶金。2010年，行業(yè)陡遭洗牌，業(yè)內(nèi)曾將之界定為洗牌元年并預(yù)言此后的洗牌必然會加速。但一批中小企業(yè)顯然對翌年市場過度樂觀。春節(jié)之后，宏觀經(jīng)濟繼續(xù)嚴(yán)峻，原材料價格漲價，終端更加低迷，原先一俊遮百丑的局面不復(fù)存在，企業(yè)管理上的諸多矛盾開始暴露，從三月底一直到6月，由于業(yè)績的持續(xù)低迷，是以這些問題在這個時間段開始激化。
2010年之前，在高速增長的市場環(huán)境下，借助行業(yè)大勢，利潤和規(guī)模同步提升，對每個企業(yè)來說，都不是太困難的事情。但今年以來，規(guī)模和利潤，實現(xiàn)哪個單項的指標(biāo)都很難。兩個指標(biāo)同步實現(xiàn)，更是難上加難。這是理想和現(xiàn)實的差距。也是摩擦升溫的原因所在。
當(dāng)前的太陽能企業(yè)，由于企業(yè)規(guī)模較小以及企業(yè)體制上的原因，企業(yè)操盤手與所有者之間，并不是科學(xué)的分工體系。通常的情況是，董事長老板直接參與經(jīng)營，操盤手常在迎合老板和迎合市場之間掙扎游走。老板一般是要利潤又要規(guī)模，而現(xiàn)實是，規(guī)模和利潤都很難要。這必然會將雙方之間的矛盾放大。除了幾家大企業(yè)之外，這一點幾乎是整個中小企業(yè)群體的普遍特征。
總之，一個業(yè)績不好，百個矛盾紛至沓來，而且大多爆發(fā)在中小企業(yè)內(nèi)部。難道真的應(yīng)了那句俗話，貧賤夫妻百事哀?
這樣的疑問，不是太陽能企業(yè)獨有。甚至也不是中小企業(yè)獨有。任何行業(yè)、任何一個企業(yè)，在面對業(yè)績難題時，都有這樣或那樣的矛盾和問題被激化。怎么樣去化解這樣的沖突？這篇文章并不能給出答案。因為，紙上談兵并不能應(yīng)對千差萬別的實際情況，更何況，把這個問題反過來看，富貴夫妻也未必就萬事喜。但是，有幾條原則，還是可以作為參考。
首先是，我們要什么。作為企業(yè)的老板，企業(yè)生存的壓力和企業(yè)盈利的需求，時刻是老板糾結(jié)和追求的目標(biāo)。沒有規(guī)模支撐，利潤無從保障。沒有了利潤的沉淀，追求規(guī)模又成了賠本賺吆喝。千難萬難，難在了市場開拓上，難在二者之間的平衡上。要利潤還是要規(guī)模，企業(yè)要有一個切合實際的指標(biāo)。有了業(yè)績或者說有了盼頭，那就會豐衣足食或充滿希望，皆大歡喜，這是基礎(chǔ)。
其次，主動降低一些標(biāo)準(zhǔn)。行業(yè)現(xiàn)實擺在這里，不是每一家企業(yè)都能夠逆勢飛揚。收縮了戰(zhàn)略，就要能夠接受業(yè)績上的滑坡，減少了資源投入30%，就要有承受業(yè)績滑坡50%的準(zhǔn)備。同時，如果是加大了資源投入，有可能不會很快的見到受益。這時候，不妨把相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)降一降。
第三，加強溝通。企業(yè)出現(xiàn)問題，很有可能不是一個人的問題，而是體制和機制的問題。當(dāng)前的太陽能行業(yè)，從體制上來說，80%以上是的企業(yè)屬于民營企業(yè)。有職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)，約60%。企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人溝通不暢，意味著決策層和執(zhí)行層脫節(jié)，這樣的脫節(jié)帶來的危害，往往是帶來的影響是企業(yè)難以承受。
如同前文所述，遭遇小年，甚至災(zāi)年，不止是太陽能行業(yè)經(jīng)歷過。問題在于，面對行業(yè)環(huán)境的陡然惡化，我們是否有足夠的能力來應(yīng)對。事實上，上半年，太陽能企業(yè)各種各樣的頻繁的調(diào)整，已經(jīng)是在積極應(yīng)對。慌不擇路、盲目擴張有之，夸張變形、盲目調(diào)整有之，急甩包袱、大裁團隊有之，鮮有開源節(jié)流，理性應(yīng)對、長遠考慮的典型。事實上，這都反映了在年輕行業(yè)年輕企業(yè)面臨挑戰(zhàn)的青澀和不成熟。不是夫妻貧賤，必然百事哀。不能理順關(guān)系統(tǒng)一認(rèn)識，即便將來富貴，也未必能夠共享。這需要企業(yè)在體制上、機制上進行制度性的安排。
