這幾年，太陽能熱利用行業發展勢如破竹，伴隨而來的掀起了人才大遷移的高潮。各類人才，尤其是營銷人才，在眾多企業里來來往往，如同串門一般。行業內每天都上演著辭職、跳槽、上崗、升遷的情景劇。
有人說，這個行業太亂了；有人說這個企業留不住人，看來要走下坡路；有人說這個人總是跳來跳去，肯定能力不怎么樣；也有人說，人才流動是正常現象，沒必要大驚小怪。人才大規模流動與產業發展的大環境密切相關。
太陽能產業發展初期，整個產業并沒有幾個專業的人才，只有幾個技術型專家在探索技術攻關，但最迫切的銷售、生產、管理人才只能用一窮二白來形容。最好的辦法只能靠企業自己邊干邊摸索經驗。可以說，目前活躍在太陽能行業的享有一定聲譽的人才，大多是企業自己培養出來的。加之整個產業處于開拓時期，企業員工都把工作的穩定性做為最大的追求目標。
一直以來，太陽能熱利用產業被稱為“草根行業”，這種產業決定了太陽能以民營企業為主的特性，企業與員工之間的關系是雇傭與被雇傭關系。這種關系，產生了個人與組織之間的心理契約。企業清楚地了解每個員工的需求與發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。企業與員工之間的這種心照不宣的心理活動，被稱為心理契約。這種契約實際上是企業與員工之間最本能的相互精神寄托。
當整個產業突然進入繁榮時期后，很多員工隨著企業的發展，個人能力方面也隨之增強，并且很多人已經由原來對太陽能一竊不通的學徒，成長為在生產或者銷售、管理等方面具有一技之長的人，此時他們的思想就如同當年中國改革開放后引發的思想大解放一般，開始進入了活躍期，工作的穩定性已經不能滿足其對事業和價值的追求。
于是個人與組織之間的心理契約正在發生著巨大變化，個人對組織依賴程度在下降，這些人才在組織中工作是以個人職業生涯發展為最大目標，期望得到的回報不僅是物質的，更看重的是在團隊中被人尊重、理解，個人的能力得到充分發揮和個人成就得到社會承認。促成心理契約瓦解的原因可以歸納為以下幾點：
被頂替
很多人可能是企業的元老級人物，在創業初期便與老板同吃苦共患難，現在企業發展壯大了，以自己對企業立下的汗馬功勞，本想著可以在公司高層有自己的一席之地，就在夢想著好運馬上降臨到頭上時，卻突然被新來的“空降兵”占據了那個重要位置。也正是這種感覺前途無望，便有了跳槽之心，并在郁悶中付諸行動。
被排外
老張提著行禮箱走出公司的大門，雖然天空漂移著一層層薄云，但他感覺天空格外晴朗，心情格外舒暢。因為，他的辭職終于擺脫了“受氣人”的身份。在這家企業里，他受夠了兩頭受氣的滋味。他本來是滿懷信心前來就職的，但由于對企業不夠了解，想不到企業老板的老婆、姐弟等一大幫人都在這里做事，按照職責，很多事情本來是他能夠做主的，但有些制度在家族企業里卻發揮不了作用，他必須面對事實，所處理的事情，要照顧到這些企業“主人”們的面子。在壓抑了一年后，他不得不選擇離開。
追求個人價值最大化
人往高處走，這是基本規律，很多在企業有所成就的人才，感覺目前在這個崗位上已經無法將自己的能力充分發揮出來，公司卻又無法提供一個進一步實現價值的平臺，此時，其他企業恰恰又有可以供其發揮的崗位，像此類人才，跳槽到其他企業后大多可以得到升遷，薪水也比較高。
心理契約解困
桑樂股份制
大企業出去的中層干部，到中小型企業有的直接擔任總經理、營銷總監等高層職務。
當員工與企業這種心理契約遭遇挑戰時，另一種員工與企業之間的關系式就充分體現出了優勢。桑樂被公認為人才流動最小的企業，其成功之處在于它是目前太陽能行業股份制改造最成功的一家企業。桑樂在太陽能行業的體制是獨一無二的，60個骨干是公司的股東，并且作為主創人的總經理高靖平，將自己占有的股份貢獻出了一部分，從而在股東中，他所執股份并不是最高的。這種人人都是公司主人的體制，已經超越了心理契約層面，得以保證人才不外流，死心踏地的為“自己”的企業付出心血。
不僅通過待遇留人，公司更愿通過事業留人，感情留人。重視員工個人價值的體現。讓大家在為桑樂公司工作的同時，個人事業有所成就、物質生活極大改善，營造一個有情感的大家庭，使大家在家的溫情的感染下互相關心、互相支持、共同提高。
在桑樂公司文化理念的熏陶下，這支隊伍有著共同的價值觀，人員流失率很低，20多年來人員流失率低于3%。每當公司取得重大發展的時候，都要舉辦感恩大會，把員工的家屬請來，參觀生產線并發放紅包，感謝他們對桑樂公司及其員工的支持，這樣的感恩大會已經舉辦過四屆。公司給予老員工充分的尊重，每年年終大會，總經理要代表公司向每一位為桑樂公司服務滿十周年的員工獻上一束鮮花，服務滿二十年的員工將得到一枚銀質獎章。富有親情的管理大大增加了員工的歸屬感，穩定的人才團隊、完善的保障制度、共同的價值觀、強大的凝聚力是桑樂公司快速發展的利器。
皇明營造發展愿景
皇明被業內一直認為是人才流動較高的企業，甚至其掌門人黃鳴先生也在接受記者采訪時稱自己為“黃埔軍校校長”。從皇明流出了許多營銷、技術、生產等方面的人才，但是，在企業當中仍然還留下了許多與企業共同打拼的高層管理人員，比如兩進皇明的范建厚副董事長，還有皇明自己培養起來的王久偉、徐志斌、楊中興等高層管理者。在皇明的企業文化里，除了黃鳴先生個人魅力之外，還有黃鳴為他們所營造的未來發展的愿景以及發展的平臺與夢想。如今，皇明正在積極準備上市，據悉，如果皇明上市之后，在皇明內部將誕生近百位百萬富翁與千萬富翁。這也是企業為職業經理人所鋪就的平臺。
太陽雨事業留人
像太陽雨徐新建先生求賢若渴，他吸納了行業內外各種優秀的人才作為儲備，以至于企業快速發展時，便
可以呼來即用。而其倡導的事業合作的原則，也使職業經理人找到了歸宿，像四季沐歌總經理李駿說到，他現在覺得自己不像是職業經理人，而是事業經理人，四季沐歌也是自己事業一部分，而不是單純的打工關系。其實通過這種事業入股的方式吸納高層管理者落戶，也是企業持續發展的可行性方式之一。
人才生態——流動守衡
如果把太陽能熱利用產業比做一個社會的話，那么在這個社會里，也保持著許多生態系統，“人才生態”應該算是其中之一。正像熱帶植物很難在寒帶生長，水生動物無法在陸地上生存一樣，不同的環境也只能適于不同類型的人才發育和成長，適合不同類型的人才施展和發揮。但原有的生存環境會由于各種因素的變化，而不斷改變，為了生存，不得不尋找更加適宜生存發展的環境，于是就有了人才流動。
流水不腐戶樞不蠹
皇明是太陽能熱利用行業人才流動最頻繁的企業，以至于在圈內有“‘皇軍’遍行業”的說法，黃鳴曾經因為眾多企業挖他的人才而大動肝火，但面對“只要有市場經濟存在，就會有人才競爭，只要有人才競爭就會有人才流動。如果流動的人才相對較少，長期如此下去該組織的人才就會成為一潭死水。從發展的眼光來看，在市場經濟條件下，只有通過人才的合理流動，人才才能成為一潭活水。”的現實，也不得不讓他尋找一個自我安慰的方式，“權當給行業培養人才了吧！這是皇明為行業做出的最大貢獻。”
“人才流動則促進了中國太陽能熱利用產業的發展，當一個企業獲得發展，并不能代表著行業的發展，只有所有企業都發展了，才證明這個行業在發展，人才則是推動行業發展的發動機。”一位職業經理人這樣認為。
事實上，產業人才的流動猶如生物界中動物對棲息地的選擇一樣，有其內在的規律。不同的生態系統，不同的生態環境適宜不同的人員生存和發展，為人才的滋養、發展提供不同的條件。隨著市場經濟的發展,知識型人才的流動不僅成為必然，而且速度將不斷加快。“流水不腐、戶樞不蠹”。產業人才只有不斷流動，才能找到最合適自己的位置，充分發揮自身創造力。
盲目流動水土不服
但目前，有些人才的流動帶有盲目性，由于對自身定位不準或對應聘企業不夠了解，出現了頻繁跳槽現象。俗話說，一方水土養一方人。如同自然生態系統中生物種 群的種類、數量與其所在的自然生態環境關系密切一樣，一個城市一個地區，乃至一個企業一個單位的人才和其所在經濟、政治、文化環境也是密切相關。不同的環境造就不同的人才，適應不同類型的人才成長和發展。另一方面，與環境不適應的人才很難在當地發展，就是強行引入也可能“水土不服”，這樣的案例比比皆是。
2010年3月，黃鳴在安徽召開的行業年會上曾直言，現在很多從皇明出去的人員已經出現了水土不服現象。實際上，黃指的“水土不服”，即是指文化的不融合。從一些大企業出來的人雖然個人能力很強，到另外一個企業卻派不上用場。為什么，就是因為文化不同、理念不同，老板的追求不一樣，做事風格不一樣，決定了什么樣的人才適宜在這個企業里生存并發展。
人才與環境的互選法則
環境選擇人才人才也在選擇環境
人才與環境其實是一種相互適應的關系。要引入某種類型的人才，必須為其提供相應的工作環境和生活環境。人才引入不是目的，目的是使其在這里扎根發展，發揮作用。優良的環境是人才立足之本。
很多企業缺人才，但很多老板不會招人，在招聘人才時，往往高高在上。很多人都在研究為什么很多人才都往太陽雨流，實際上徐新建可以放下身架去與應聘者平等對話，在有的老板看來，你是來應聘的，我就要擺出老板的架式來與你對話。而徐新建則不然，在他看來，招一個人才就是為自己排憂解難來的，是自己需要人家，不是人家有求于我。于是有人才到公司應聘，公司會給報銷往返路費，不管成與不成都一樣對待。如果坐車不方便的話，可以派車去接。面試時，很多老板常常會高高在上地坐在寬大辦公室的老板椅上與應聘者對話，而徐新建則是到為應聘者安排好的賓館房間里，坐下來暢談。
這一系列舉動，看起來很平常，但意義卻不尋常，體現的是應聘者與招聘者之間的地位是平等的，讓應聘者感受到的是一種尊重。而很多老板則恰恰缺少的是這種“三顧茅廬”的精神。
合適的才是最美的
環境選擇理論還告訴我們，對一個地區一個單位來說，最好的人才不一定是那些最拔尖的人才，而應當是那些最適用的人才。因此，不同的企業，不同的崗位適于引進的人才類型和層次都有所不同，不能一概而論。對有些條件不具備的地區，沒有相應的環境，想引進高層次人才不僅很困難，而且多數情況下也沒必要，勉強引進可能是 既用不上也留不住，因為它與生態系統的協調發展理論相違背。許多單位在招聘人才時實行人才高消費政策，其實也是犯了這個毛病。
張志文是揚子太陽能的董事長，從家電轉到太陽能對他來說是一個全新的挑戰，對太陽能市場不了解成了最大障礙。但他清楚自己的位置在哪里，自己應該做什么。于是他一直在引進行業職業經理人，但職業經理人像走馬燈似的換了一批又一批，有的能力確實不錯，但他們的操作手法卻不適合揚子，有的是公關好手，市場業績卻平平如水。“人才不少，但找到合適的人才卻很難。”這是張志文最撓頭的事。
現在的總經理高慶宏最讓張志文欣賞的地方是他“量體裁衣”的能力。高慶宏在太陽能行業做事八年，從皇明到美菱再到群升包括到揚子，每到一個企業，他都不會生搬硬套之前的管理模式和管理經驗。他認為自己以前在皇明真的學到的非常多，但更多的是學習了黃總的敬業、積極拼搏上進的精神。而對于皇明的管理和市場操作模式，他卻很少在其他企業中推廣。他認為那是“小馬拉大車”的事。每個企業都有自己的特點，要像中醫那樣把脈開藥，才能調整的好。這也正是張志文為什么能夠放心地讓高慶宏自由發揮的原因之一，因為他有過“小馬拉大車”的經歷，他知道那種操作手法讓人很難受。
人才重視生存環境更重視發展空間
因此，在引才過程中，一味強調提高待遇，改善住房條件等意義并不是很大，如果不能給人才提供施展和發揮才干的環境，再優越的生活條件也吸引不來真正的人才。
“我現在工作很輕松，壓力不大。”嘉興同濟陽光新能源有限公司總經理管金國這樣評價自己的工作狀態。這種工作狀態下企業的銷售實現60%的增長。他工作輕松的背后，是因為他給了營銷總經理王長青很大的發揮空間，這種能力發揮空間的基礎是建立在信任基礎上的，當雙方之間不存在戒備與猜疑時，所有的精力都用在了工作上，一個全力的搭建舞臺，一個竭力的演出，最終便是贏得滿堂彩。
未來人才鏈探析
空降與自育
隨著行業的不斷成熟，人才生態圈也會有大批外來人才進入，已經有獵頭公司看好了太陽能行業，并把業務觸角開始向太陽能企業延伸。大批外來人才的進入是必然趨勢，但從目前各龍頭企業的高層管理人員招聘人看，仍然偏好行業人才。皇明與太陽雨最近頻頻上演的人才回巢現象，充分證明了這一點。先是皇明原總裁離職一年后，又重返皇明，并職務升遷為副董事長，太陽雨多年前離職的多位中高層，在太陽能行業轉了一圈后，又回到太陽雨任職。
進入2010年，經過了行業人才動蕩之后，更多企業已經意識到，空降人才重要，培養人才更重要。例如元升集團已經建立了人才培養及升遷體系，通過外聘講師等多種方式，對中高層進行全面系統培訓，并形成了階梯式人才培養模式。
外來人才的引進，應該是一個分階段的過程，外來人才與行業人才各有各的優勢，但正如“不同的環境造就不同的人才，適應不同類型的人才成長和發展”的觀點一樣，目前，太陽能行業正處于自我塑造階段，正是行業特色凸顯旺盛期，一些外來思想和手法不易與其融合。正如一流的品牌策劃專家比不上一個行業策劃師能夠幫助企業成功一樣，當太陽能熱利用產業進入到全盛時期時，跨行業的高級人才，在這個行業才會有發揮的舞臺。
職業經理人接班一個不遠的話題
日利達太陽能公司董事長王惠余在行業內最早提出了一個無法回避，但又讓很多企業家不敢談及的問題，就是未來企業的交接班問題。
他一針見血地指出，太陽能行業和家電、機械行業 最大不同在于，后兩者大多數企業都是改制而來的，而我們這個行業絕大是私人搞起來的，它是草根經濟，還沒有形成很好的人才體系。很多企業的創始人幾乎都已經是50歲以上的人了。任何一個產業，行業要經久不衰，要始終能夠走在支柱產業、強勢產業前列，其實最主要的是打造一個繼續傳承下去的平臺，把我們這個產業真的變成社會的一個細胞，產業的一個細胞，而不是一個個人的財富。不能因為創始人的消亡，這個企業就消亡了。
作為年逾六十，并且只有一個女兒的王惠余，正面臨著交接班的問題。他也正在艱難地探索一條成功之路。他認為，在交接班的人選上，打江山的人忠誠度無可非厚，吃苦耐勞無可質疑，但突破自己傳統的弊端很難，接受新鮮事物很難，而作為一個有作為的職業經理人，他一方面可以帶來新思想，新思路，也一定想施展他自身的才干來推動這個企業的發展。從大的角度講，國家應該對職業經理人接班問題出臺一些法律或政策，為職業經理人接班創造一個良好的環境。有了良好的接班人環境和制度，無疑也保護了這個來之不易的，發展前途無限廣闊的新興產業。
職業經理人做接班人需要有一個法制化的環境，一個生存的土壤，和職業道德的形成，這都需要一個很長的過程，但時不我待，在這個長期的過程中，需要一種嘗試。個人的成功是過眼煙云，一個產業、一個行業能不能在歷史上留下他推動那個時代經濟發展，這是一個子孫萬代的事情。所以日利達愿意在行業內帶個頭，為企業交接班趟一條路出來。
企業用人理念面面觀
倡導“出頭鳥”
當團隊的其他成員發現那些敢于擔當、敢于負責、敢說敢做的人們被提拔被重用，并且敢于出頭有好果子吃時，就會形成敢于擔當勇于做事的導向。一個團隊堅決反對瀆職、反對有令不行、反對嚴重破壞原則侵犯底線的事情，但團隊也要特別鼓勵那些積極干事的員工，幫助他們少走彎路，創造敢說敢做的機制和文化，讓員工勇敢去工作。
五種人不用
一種是不孝敬父母的人不能用。
一種是兄弟姐妹不和睦的人不能用。
一種是姓名不止一個的人不能用。
一種是頻繁更換手機號碼的人不能用。
一種是不誠信的人不能用。
“能力主義”重于“學歷主義”
創新意識和不斷進取精神，有能力又有責任心的員工才是優秀員工。同時，做到崗能匹配，人盡其才。公司實行扁平化管理，組織結構、員工晉升和職業發展比較明晰。同時，桑樂公司有自己特有的崗位責任級別制和競崗、輪崗、晉升制度。每個員工既可按照專業通道設計自己的職業發展規劃，也可按管理通道設計自己的職業發展。另有通往九大基地管理層的跨級晉升渠道。在桑樂公司的崗位體系中，員工可跨族群、跨序列升遷發展。
用人四不怕
不怕掙的多，只怕掙的少。
加強人才培養，不怕人才流失。
給人才提供發揮的舞臺，不怕跑的遠。
不怕人才回歸，抱以歡迎回家心態。
作者:龐國軍
