2012年，太陽能熱水器市場進入“微利時代”，整個行業繼續深度調整。呼喚多年的行業規范化發展，終于有了轉折的機會。在這種情況之下，每一家企業面臨的外部環境都是相同的——原材料價格上漲、勞動力成本增加、市場壓力增大。然而，在不利的環境中，有的企業能生存下來，并能快速增長；有的企業卻不得不選擇破產、倒閉。
業內，一方面，單純的市場開發模式日臻成熟，營銷創新難度加大，競爭更加激烈，另一方面，產業更加有序，新的模式不斷被更新。業內具有一定規模實力的企業顯得蒸蒸日上。
生存還是毀滅。中等太陽能熱水器企業面臨的選擇如是而已。
“橫向”之議
作為搭線人，何大春發完縮編幾次才形成的短信，又讀了兩遍，才放心地放下手機：“一年內進入行業前五名，做百年企業……”業內幾家中等規模的太陽能熱水器企業法人代表在同一時間收到這條有關“橫向聯合”的邀請短信。雖然內容分了條目，用詞也甚是謹慎，但還是有些讓收信人迷糊。幾家企業的“一把手”咨詢溝通之后，都很有興趣，決定坐下來談談，這樣直接導致了第一次會議的召開。
所謂“橫向聯合”，在已經存在的概念里是這樣解釋的，在社會化生產過程中，企業根據自身發展的需要，本著自愿、互利的原則，由企業自己選擇對象，打破條、塊封閉狀態，施行跨地區、跨行業、跨部門等的聯合經營方式。這種弱小品牌聯合起來以面對市場之變的情況，與當年謀士蘇秦的“合縱”異曲同工。
和很多變革一樣，太陽能熱水器企業的這次“橫向聯合”既非首創，也非首發。他在國內還沒有學習榜樣，雖然學術界已經早已進行了研究。為此山東大學管理學院張玉明教授被請來做了理論上的普及。比較悲觀的現實是，這種操作道路尚需摸索。
作為即將在中歐國際工商學院畢業的豪客太陽能董事長宋昭。曾經把這種形式的企業聯合模式告訴講師，中歐的講師首肯這種做法，并說成功之后將被作為中歐課程案例。或許是因為此種原因，作為“橫向聯合”組織者之一的宋昭一直信心滿滿。
2012年1月份，關于“橫向聯合”的邀請短信發出沒多久，中科藍天、博大光正、豪客、京普四家太陽能熱水器企業“一把手”就在山東濟南“密謀”了這場“變局”。
這次碰面主要有張玉明介紹了橫向聯合的理論和目的。他們探討了重心部分：將來以怎樣的形式聯合。初步意見是參與其中的太陽能熱水器生產企業通過多方面聯合，由參與企業共同出資建立一個集團股份制公司。旨在通過中小企業的聯合，突破銷售網絡、產業形式發展瓶頸，實現資源的優化配置和戰略發展。企業以子公司的形式隸屬于集團公司，實現產銷分離。
集團公司負責全體子公司的銷售，聯合前的企業經過優化分工負責水箱、真空管、支架等三大件的專業化分工生產，其產品由多品牌變成單一品牌，經過1~2年時間過渡由集團公司用統一的品牌銷售。
企業實現橫向聯合之后，銷售網絡由集團公司以統一品牌形式共享。這樣集團公司可以省去營銷的人力成本、采購成本，增加銷售渠道。市場覆蓋率和銷量在行業可以順利排到前十。這不僅為集團公司上市創造良好的空間，而且為橫向聯合企業突破未來發展瓶頸創造了發展空間。
這些意愿非常之好，探討的程度比想象的要成功。但是這次會議僅是一次短暫的聚會，并沒有實質性的進展，唯一的收獲是因為大利益相同，不斷有企業向組織者表示了自己參與其中的意愿。
碰撞與改進
收到了第二次橫向聯合的邀請函，山東福德太陽能總經理房富民征求副總車飛的意見，車飛笑笑說：“這誰當老大呢……”
房富民說：“要都這么想，完了，肯定走不到一起。”
中國人可能在這方面更忌諱一些，而橫向聯合正面臨這樣的考驗。有一位業內人士說，能使他們坐在一起的是企業利益，當然坐不到一起的也是企業利益。
作為橫向聯合的組織者，把幾個企業的人圈在一起，成立一個集團性企業組織實屬不易。碰撞與磨合、生存與發展等眾多問題一涌而至的時候，橫向聯合面臨的考驗也將更大。
第一次會議的成功是因為生存利益相同：企業能從橫向聯合中得到什么；而第二次會議內容則更多是涉及大框架之下企業要先失去什么：涉及到企業怎么做破釜沉舟的細節。這也注定了第二次會議將真正觸及中國太陽能熱利用企業聯合的底線。
3月下旬，中國太陽能利用大會暨展覽會在濟南召開，因為政府性質比較強一些，參展的山東企業基本上都是決策者到場。而開幕式之后的這個下午，則是最好的開會時間。這已經據橫向聯合第一次聚會有三個月之遠。
雨昕陽光太陽能總經理孫培雨獲悉開會的消息，本來要第二天趕到濟南，但是伴隨著會議的提前而與其失之交臂。由于這種類似的原因，這次會議更多集結著山東的二線品牌企業負責人：中科藍天太陽能總經理王偉、山東京普太陽能總經理吳淑寬、福德太陽能總經理房富民、豪客太陽能總經理宋昭以及來自《中國太陽能產業資訊》、中國低碳媒體聯盟、太陽能信息報的業內人士。
王偉在一單工程競標中與吳淑寬的企業成功合作了一把，有了一種合作形式。會議上，王偉首先在提出了在合同能源管理領域及在工程競標中更好的實現聯合。以一種具體項目來實現以“眾小搏一大”的效果。與會的企業可以這樣聯合成立一個類似的公司，專門做合同能源管理、做政府大項目；這樣，企業就可以在太陽能熱水器基礎上，通過一些工程項目上一個大臺階；緊跟國家的十二五規劃及政策信息，獲取一些相應輔助。
宋昭則表示，二線企業目前最值得關注的財富是銷售渠道。把渠道交出來，這才是合作之前最應該做的事。至于工程競標聯合、合同能源管理聯合等，這些涉及到具體項目的問題，應該是合作之后集團項目組負責的具體問題，只有有了一個實體，在實體基礎上才能更好的涉及這些，如果單打獨斗，根本就沒有競爭力。怎么整合現金流來集中來搞一些投入，包括產品廣告投入。如果聯合了，企業可以各自作為集團的產業鏈，通過集團把產業鏈的利潤留給自己。這種組團模式可以抱成拳頭大市場、做廣告，包括將來的IPO計劃。
房富民則直接指出了合作問題的癥結所在，交出品牌是橫向聯合的前提。并列舉了作為北川山東商會會長的他注冊的“川旗”品牌，目前就是北川山東商會集體所有，并且形成了川旗太陽能、川旗塔吊、川旗啤酒、川旗面條……
第二次碰面，企業思想的碰撞仍很大。但是循序漸進的革新嘗試在碰撞中慢慢改進，，有了碰撞才是正常的思想交換。
會議達成了最晚10月完成初步協議，并確定了下次開會時間地點。
為何不被看好
宋昭說，很多行業的整合出現兩種方式，一種是產業鏈的整合，一種是橫向的整合，而這兩種方式都需要在規模上有所懸殊。
2011年年底，德州市寧津縣恒碩太陽能設備有限公司曾經在德州舉行過一次聯誼。門經理說，看到現在太陽能規模開始集中，太陽能企業設備升級的需求也不同程度的增大。在這種情況之下，寧津恒碩邀請安徽信盟、山東聯創等設備配套企業，整合太陽能設備的上下游產業鏈。
寧津恒碩和其他參會設備、配套企業的目的是組建一個松散的聯盟式組織，提高這幾家企業的整體競爭力和滿足企業需求的能力。
想法和做法都很不錯，但是很要好的幾家企業到目前為止并沒有真正形成整合形式的聯盟。
作為另一種產業鏈形式的整合，天豐太陽能和開明支架的整合曾經一度成為業內焦點，受到關注。但是通過整合一段時間的實際操作而言，效果并不盡如人意。在配套和整機企業的強強聯合，但是兩家企業整合后，僅僅是實現了資本擴充，資金流擴大了。但在經營理念上沒有突破，本想著依靠產業鏈實現配套擴張和品牌影響，但是這種聯合的意義并沒有放大到市場上去。
這些先入為主的事件，曾經一度讓人消極看待橫向聯合。
吳淑寬曾說，如果力諾瑞特、皇明、桑樂這樣的企業能和這些二線品牌實現這種聯合形式，他肯定無話可說舉雙手贊成。但是新晉升一個品牌，知名度、占有率打就有點困難。
而目前的太陽能熱利用產業，整體規模太小，產值幾十個億就算大企業了。也就是說，在目前的太陽能熱利用企業真正實現整合，二線品牌用收購的形式收購基本無望，根本就沒那個實力。但是對于二線太陽能熱水器企業“橫向聯合”這種模式，這種區別于“整合”的一種有組織的模式嘗試，或許還需要更多一點的時間去了解。但這種平等聯合的商業探索正在企業的碰撞中求同存異。
管理模式糾結
中國太陽能熱利用產業委員有關人士在不了的情況下，曾認為這是“另立山頭”。其實這根本不是所謂的聯盟而是一種集團企業與獨立核算的分公司的關系。羅振濤曾在中國國際太博會后的一次酒會上私下對這種模式贊揚過王偉。
“股份均等，共同組建董事局。總經理有董事局選舉產生，行政人員由每個組建公司分派優秀員工到集團……”這些都不是問題，問題是你每年的核算之后，你企業的收益比你單打獨斗的時候多了。這是最根本的……
房富民一語中的：無論怎樣，首先是沖擊現金流，然后是品牌沖擊力和管理模式。
企業的聯合更多的要依靠一種管理模式和商業模式。在中國太陽能利用大會期間，房富民跟桑樂太陽能總裁高靖平交流，談到桑樂太陽能最近幾年擴張的模式。高靖平表示，桑樂太陽能的規模擴張模式不僅僅是單純的規模擴張，不是靠自己砸資金。也就是說基地建設不僅僅是資產的擴充，而是管理模式的實踐與創新。在基地建設上，桑樂太陽能實現了資產和管理脫離。遍及九大基地，除了整機上的一些業務，基本上生產管理都與桑樂無關，但是資產所有權是桑樂太陽能的。這種模塊式分離地形式正是“橫向聯合”所取之之道。
只不過與桑樂不同的是，企業是給聯合之后集團公司供貨，緊密度比桑樂模式更緊了一些而已。
面對皇明太陽能推出了MePad集成戰略，力主成為太陽能系統工程應用領域的市場主人的魄力；面對力諾瑞特太陽能喊出：“農村吃飽、城市吃好”的口號的咄咄逼人；面對桑樂太陽能總裁高靖平信誓旦旦的用“占領農村的屋頂、占領城市的陽臺”來昭告天下的氣勢。如今，太陽能熱水器行業這些二線品牌改革迫在眉睫。
“橫向聯合”是太陽能熱利用行業二線品牌吃力向前邁出的一步，至于這一步能走多遠，我們只能拭目以待。
作者:劉成偉
