4月12日，一則關(guān)于寧波埃美柯銅閥門有限公司與浙江陽港新能源有限公司進行品牌合作的消息頗為引人關(guān)注。據(jù)了解，此次雙方的品牌運作主要是埃美柯通過品牌授權(quán)，由陽港生產(chǎn)埃美柯品牌的太陽能，在陽港原有銷售渠道的基礎上，通過增加埃美柯的渠道來進行渠道的整合，以達到擴大銷售的效果。值得一提的是，此次雙方的合作協(xié)定也并非是蓋棺論定。雙方協(xié)定先通過一段時間的合作之后，在彼此滿意合作效果的基礎上，埃美柯再正式入主陽港。
實際上，這兩個品牌之間的淵源頗深。陳陽港在創(chuàng)辦浙江陽港新能源有限公司之前，一直是埃美柯的代理商。關(guān)于雙方合作的接觸也是由來已久。
早在2003年8月23日，當時陳陽港就與埃美柯之間達成了初步的意向性協(xié)議，由陳運作生產(chǎn)埃美柯牌太陽能，然而由于種種原因一直未能正式投產(chǎn)。然而盡管當時陽港已經(jīng)是一個獨立的品牌，但是埃美柯的印記卻沒有完全消除，陽港的生產(chǎn)人員所著的工作服上依舊是帶有明顯的埃美柯的字樣。
而后幾年，整個太陽能熱水器行業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出高速增長，年增長率均在30%以上。陳所帶領(lǐng)的陽港太陽能的銷售勢頭也是一片大好，并于2007年開始著手擴大企業(yè)規(guī)模，2009年，太陽能家電下鄉(xiāng)政策的實施和陽港的順利中標，更是讓意氣風發(fā)的陳陽港對于陽港太陽能的未來發(fā)展信心十足，遂引進了一條年產(chǎn)20萬臺太陽能熱水器的全自動生產(chǎn)線。期間，所有生產(chǎn)人員的工作服也統(tǒng)一換成了印有陽港字樣的款式，埃美柯的印記也逐漸被淡化。
然而好景不長，從2009年下半年開始，整個太陽能光熱行業(yè)的終端零售市場陷入持續(xù)低迷，行業(yè)的洗牌使得大批的中小企業(yè)相繼停業(yè)和倒閉。陽港太陽能的經(jīng)營狀況也是不容樂觀。更加雪上加霜的是，未能獲得第三輪家電下鄉(xiāng)的中標資格，使得陳陽港和他企業(yè)的處境愈發(fā)艱難。陳不得不考慮企業(yè)未來的出路所在，并努力尋求著適合陽港太陽能發(fā)展的理想途徑。2011年第一季度，兩大家電業(yè)巨頭格力和海爾相繼來到陽港考察，但均未涉及到進一步的合作意向。而此時，埃美柯同樣也在尋求經(jīng)營上的拓展和延伸。于是，知根知底的雙方在遲到了九年之后，終于一拍即合，順利達成了合作協(xié)議。陽港的工作服再次印上了埃美柯三個大字。
光熱企業(yè)橫向整合初現(xiàn)端倪
無獨有偶，在2012年1月，中科藍天、博大光正、豪客、京普四家太陽能企業(yè)的“一把手”齊聚山東濟南，共同商討一項關(guān)于企業(yè)與企業(yè)之間橫向聯(lián)合的計劃。在形成的初步計劃中，其核心內(nèi)容主要是參與企業(yè)共同出資建立一個集團股份制公司。旨在通過中小企業(yè)的聯(lián)合，突破銷售網(wǎng)絡、產(chǎn)業(yè)形式發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略發(fā)展。企業(yè)以子公司的形式隸屬于集團公司，實現(xiàn)產(chǎn)銷分離。集團公司負責全體子公司的銷售，聯(lián)合前的企業(yè)經(jīng)過優(yōu)化分工負責水箱、真空管、支架等三大件的專業(yè)化分工生產(chǎn)，其產(chǎn)品由多品牌變成單一品牌，經(jīng)過1~2年時間過渡由集團公司用統(tǒng)一的品牌銷售。企業(yè)在實現(xiàn)橫向聯(lián)合之后，銷售網(wǎng)絡由集團公司以統(tǒng)一品牌形式共享。
盡管這只是一個初步性的意向，并沒有實質(zhì)性的進展，但是因為大利益相同，因此，包括福德、雨昕陽光等企業(yè)也紛紛表示了參與其中的意愿。
事實上，關(guān)于太陽能光熱企業(yè)之間，以及太陽能光熱企業(yè)與其他跨行業(yè)企業(yè)之間的橫向聯(lián)合早在2011年便已初現(xiàn)端倪：2011年年初，位于浙江嘉興的同濟陽光太陽能與飛雕電器集團有限公司攜手，共同創(chuàng)建嘉興飛雕新能源有限公司，實行多品牌運作，成為在太陽能行業(yè)率先大膽啟動多品牌策略的的企業(yè)。而在同年5月，美的電器與清華陽光開始頻繁接觸，最終美的日電集團將與清華陽光開展技術(shù)層面合作。而根據(jù)一位接近美的的人士表示，未來并不排除雙方在股權(quán)方面進行合作。
對于近兩年時間內(nèi)，太陽能光熱企業(yè)跨出的橫向聯(lián)合這一步，在短期內(nèi)還無法去判斷這種模式能否給這些企業(yè)帶來預期的效果。但是有一點毋庸置疑的是，隨著整個太陽能光熱行業(yè)市場競爭的日趨激烈，洗牌步伐的日益加快，已經(jīng)不止一家的太陽能光熱企業(yè)開始尋求橫向的整合，至少可以給中小型太陽能光熱企業(yè)提供一條繼續(xù)生存和發(fā)展的方法。而從整個光熱行業(yè)發(fā)展的軌跡來看，一度聚集了超過6000家企業(yè)的龐大規(guī)模縮減到如今的不足3000家，而行業(yè)前十名的品牌的市場占有率也從2005年的17%左右提升到2011年的35%—40%，整個行業(yè)逐漸向品牌化集中的趨勢使得不少的中小企業(yè)生存情況不容樂觀，因此出現(xiàn)這種橫向的整合也是行業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。這一現(xiàn)象在成熟的家電行業(yè)表現(xiàn)的就更為明顯。尤其是在2005年以后，家電行業(yè)相繼出現(xiàn)了海信收購科龍，長虹收購美菱，美的收購小天鵝，TCL并購法國湯姆遜，法國SEB(賽博電器)并購蘇泊爾等多期引人矚目的并購事件。
然而相比較成熟家電行業(yè)并購整合的大刀闊斧，光熱行業(yè)的橫向整合之路多少顯得有點小打小鬧。無論是同濟陽光的多品牌運作，中科藍天、博大光正、豪客、京普等企業(yè)聯(lián)合出資成立集團公司，還是家電企業(yè)或者說相關(guān)配套企業(yè)與太陽能企業(yè)的聯(lián)姻，更準確的說只是在橫向整合的道路上的做出的不同方法的嘗試。實際上，目前的太陽能光熱行業(yè)，大部分企業(yè)還不具備類似于家電行業(yè)那樣并購整合其他企業(yè)的實力，且在整個行業(yè)中也沒有橫向整合相應成功的案例可循。反倒是天豐太陽能和開明支架之間的一次不算成功的整合，使得其他有意向進行橫向整合的企業(yè)更加謹慎細微，不敢貿(mào)然跨出第一步。當時天豐太陽能和開明支架分別以整機廠和配件企業(yè)身份的強強聯(lián)合曾引起業(yè)內(nèi)廣泛的關(guān)注，但是兩家企業(yè)整合后，僅僅是實現(xiàn)了資本擴充，資金流的確是擴大了，但在經(jīng)營理念上沒有實質(zhì)性的突破。
因此，率先在行業(yè)內(nèi)跨出橫向整合之路的太陽能企業(yè)大都是在摸著石頭過河，他們無法預測在前進的道路上會遇到怎樣的困難和矛盾，太陽能光熱行業(yè)內(nèi)的橫向整合只不過才剛剛開始，未來不管是市場激烈競爭下的大魚吃小魚，還是為了穩(wěn)固市場地位的強強聯(lián)合。太陽能光熱行業(yè)內(nèi)的橫向整合勢必會越來越多，且值得期待。
作者:張澤
