企業(yè)愿景缺失或者不清晰
企業(yè)要思考3個問題：企業(yè)是什么？將是什么？應(yīng)該是什么？這體現(xiàn)了企業(yè)最高管理者頭腦中的立場、信仰和對企業(yè)未來的設(shè)想，是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。
清晰的企業(yè)愿景能幫助企業(yè)指引、聚合以及激發(fā)大部分員工的行動力。20世紀(jì)90年代，隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)愿景對戰(zhàn)略管理的重要性進一步增強，出現(xiàn)了所謂的愿景管理———結(jié)合個人價值觀與組織目的，通過開發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實愿景的三個步驟，來建立團隊，促使組織成功及組織力量極大化發(fā)揮。愿景管理更加注重強調(diào)核心價值、使命感、組織層次的宏大遠景目標(biāo)等對企業(yè)變革與長期發(fā)展的激勵作用，更加注重戰(zhàn)略的未來導(dǎo)向和長期效果。
構(gòu)建與貫徹有效的企業(yè)愿景是成功的關(guān)鍵。企業(yè)轉(zhuǎn)型時期，無愿景的戰(zhàn)略選擇，將難逃員工間永無休止的爭論，不但浪費時間，還會嚴重打擊士氣。對愿景未做適應(yīng)性的調(diào)整或者未在組織內(nèi)充分溝通，員工除非確信轉(zhuǎn)型有可能成功，否則即使對現(xiàn)狀不滿，也未必肯投入變革中。若加上企業(yè)主管因不想處理棘手的人和事，前后言行不一，對企業(yè)轉(zhuǎn)型時期的變革計劃殺傷力更大。
好高騖遠，高估自身優(yōu)勢
戰(zhàn)略制定過程所要決定的主要問題有：企業(yè)進入何種新產(chǎn)業(yè)？放棄何種產(chǎn)業(yè)？如何配置資源？是否擴大市場范圍？是否進行合并或建立合資公司？如何防止被對手接管？沒有任何企業(yè)擁有無限的資源，戰(zhàn)略制定者必須確定在可選擇的戰(zhàn)略中，哪一種戰(zhàn)略能夠使公司獲得最大收益。戰(zhàn)略決策將使公司在相當(dāng)長的時期內(nèi)與特定的產(chǎn)品、市場、資源和技術(shù)相聯(lián)系。
轉(zhuǎn)型期企業(yè)，往往在原有的領(lǐng)域中取得過一定成績，在自審時經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)視偏差，喜歡以自認為的強項為基礎(chǔ)來形成戰(zhàn)略，而忽視了一點———真正符合戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)勢應(yīng)基于企業(yè)比競爭對手做得好的地方。公司哪里與眾不同？是否選擇了不同的資源配置方？許多管理者在企業(yè)轉(zhuǎn)型之初，并沒有建立起充分的危機意識，不僅高估了自己推動組織變革的力量，而且低估了驅(qū)使員工離開舒適安逸環(huán)境的困難度，導(dǎo)致日益惡化的體質(zhì)與員工焦慮感交雜，強化了變革行動的排斥感。
錯配短期戰(zhàn)術(shù)與長期戰(zhàn)略
處理好長期戰(zhàn)略與短期戰(zhàn)略的利益平衡，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。迫于股東追求階段利潤或者企業(yè)最高管理者急功近利，往往會導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略短視，過于關(guān)注短期的得失。短期的戰(zhàn)略稱為階段內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)更為合適，但短期的經(jīng)營目標(biāo)必須迎合長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，要站在一定的高度，確定符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。這樣，企業(yè)不論是換屆、換人，都能保證目標(biāo)的延續(xù)性。例如很多家電生產(chǎn)企業(yè)，戰(zhàn)略上均希望轉(zhuǎn)型，即從生產(chǎn)加工型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)研發(fā)型企業(yè)，為成為行業(yè)最新技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量上均制定了相應(yīng)的長期戰(zhàn)略。然而，為贏得短期內(nèi)市場占有率的最大化，追求相對的優(yōu)勢，又不惜采取價格戰(zhàn)的戰(zhàn)略方式，無法顧及研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量等與長期戰(zhàn)略休戚相關(guān)的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)短期戰(zhàn)術(shù)與長期戰(zhàn)略不匹配。
只有戰(zhàn)略愿景沒有階段目標(biāo)也不行。企業(yè)轉(zhuǎn)型通常需要很長時間，對大多數(shù)人而言，如果看不出未來半年或1年內(nèi)能有足可稱為小里程碑式的收獲，往往就會放棄既定目標(biāo)，甚至?xí)蔀榧榷繕?biāo)的反對者。很多轉(zhuǎn)型失敗的案例，一般都沒有規(guī)劃變革系統(tǒng)和階段目標(biāo)，也無實質(zhì)激勵，變革的幻想如空中樓閣般破滅。
錯誤定義企業(yè)核心能力
企業(yè)核心能力不是指單一技術(shù)或工藝裝備，它由多項能力構(gòu)成，包括技術(shù)性核心能力、組織策略性核心能力、思想指導(dǎo)性核心能力等，是組織內(nèi)部一系列互補技能和知識的結(jié)合，能使企業(yè)某一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域的一流水平。核心能力不限于一時一事的成功，而是基于較長時間面對各種變化的適應(yīng)能力。從戰(zhàn)略角度認識企業(yè)核心能力，可以促進企業(yè)科學(xué)全面建設(shè)以及可持續(xù)發(fā)展體系的完善。
企業(yè)進行轉(zhuǎn)型時，在戰(zhàn)略制定過程中，如果不能逐一理清自身的核心能力，就會將企業(yè)的戰(zhàn)略方向引向歧途，甚至?xí)㈤L期經(jīng)營下來形成的核心能力推翻，轉(zhuǎn)而重新去定義。例如業(yè)務(wù)范圍限于核心城市的快遞企業(yè)，生存下來一定程度上是因為業(yè)務(wù)開展時間長，在一些客戶中擁有安全、速度快的口碑，如果企業(yè)沒能看到自身的核心能力，迫于競爭壓力轉(zhuǎn)型為提供物流型企業(yè)，開始建設(shè)倉庫、收購長途貨運企業(yè)，那將極具風(fēng)險。類似地，當(dāng)公司業(yè)務(wù)范圍僅包括全國范圍或者鄰近國家時，從全球角度來定義核心能力也很危險。
戰(zhàn)略執(zhí)行驅(qū)動力不足
強有力的執(zhí)行力能保證貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)，把企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃轉(zhuǎn)化成效益、成果。轉(zhuǎn)型期企業(yè)如果缺少有力的變革，領(lǐng)導(dǎo)團隊、戰(zhàn)略實施與控制缺乏力度，就會使戰(zhàn)略規(guī)劃形同虛設(shè)。憑某一個或幾個人的力量，不可能對抗傳統(tǒng)制度與慣性。遇事猶豫不決的領(lǐng)導(dǎo)團隊，也無法有力推動轉(zhuǎn)型期企業(yè)的變革。
甚至還有些企業(yè)“朝令夕改”，讓執(zhí)行者無所適從。在一個企業(yè)中，影響戰(zhàn)略的最重要因素就是領(lǐng)導(dǎo)層決策的穩(wěn)定性，因為不同的人上臺可能有不同的目標(biāo)。企業(yè)轉(zhuǎn)型期往往是摸索前進，如果企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)始終是變化的，很容易出現(xiàn)問題。
為轉(zhuǎn)而轉(zhuǎn)，沒有戰(zhàn)略
很多管理者認為他們制定了戰(zhàn)略，事實上并沒有，至少沒有一個嚴格的、滿足經(jīng)濟意義和基礎(chǔ)定義的戰(zhàn)略。由于政策的漏洞和法律的不健全，一些投機者搞機會主義，在短時間內(nèi)獲得了巨大的利益后，養(yǎng)成了急功近利、無視規(guī)則的不良習(xí)慣，他們認為成功靠的是投機和運氣，而不是站在戰(zhàn)略的角度來看待企業(yè)的發(fā)展。這是我國近年來不斷出現(xiàn)流星類企業(yè)的原因。
有了好的戰(zhàn)略，事半功倍；沒有好的戰(zhàn)略，埋頭苦干的結(jié)果是事倍功半。企業(yè)管理者從良好意愿出發(fā)，提出一些不切實際的口號和目標(biāo)，根本不能算是戰(zhàn)略，因為它并不能把企業(yè)未來該往哪走和怎么走描繪清楚，永遠只能停留在口號階段，使得企業(yè)的運營始終缺乏一個明確的目標(biāo)。
作者:范興東
