筆者認為,所謂定位,不是無中生有的找個什么出來,而是找個標桿來作為參照物,最好是自己比較熟悉的對象作為標桿,這樣很方便確定標桿的位置所在,再來設計相關的配套事務既可。
作為總經銷商該如何來定位自己的渠道商呢?筆者的觀點很簡單,就是把渠道商當成加盟商。加盟商就是標桿,用對待加盟商的法則來對待渠道商就可以了。那么,具體應該怎么進行定位呢?
1.合理定位
總經銷商和渠道商之間是互利互惠并相互支撐的商業合作關系,兩者抱團作戰實現共贏,太陽能熱水器總經銷商和渠道商也是如此。
從本質上來說,雙方肯定是合作關系,渠道商不是賣身給了總經銷商,但是,有些總經銷商在這個問題上硬是沒轉過彎來,總是習慣把渠道商當成下級來看,以居高臨下的姿態來要求渠道商、管理渠道商,甚至還整些罵人扣錢的事出來,這樣很容易引起渠道商的抵觸情緒,輕則偷懶磨洋工,重則跳槽走人。不過,也有些總經銷商又把渠道商定得過高,恨不得把渠道商當成上帝,生怕渠道商撂挑子不干,結果又把渠道商養出大爺脾氣,以后怕是越發難以管理。若是把渠道商當成加盟商,定位成互利互惠的合作關系,一來減少渠道商的抵觸情緒,二來避免渠道商出現自我膨脹。
2.注重客情關系
所謂做生意就是做人,做生意的核心就是人和人打交道,也就是總經銷商和渠道商個人之間的交往。作為總經銷商,自然是很重視與渠道商之間的客情關系,良好的客情關系是保障雙方穩定合作的重要前提,畢竟,誰也不愿意憋著氣和對方做生意。
老板和員工之間,也得注重客情關系,畢竟,雙方是合作關系,不能因為老板給員工付工資,就可以對員工呼來喝去,人都是有自尊的,員工只是拿自己的腦力和體力在與老板交換工資,并沒有出賣自己的自尊,同時,要想員工有比較好的工作狀態,就得考慮員工的情緒,也就是要注重和員工的客情關系。客情關系是一種投入,是可以轉換成生產力的。
作為太陽能熱水器總經銷商,和渠道商之間并不是真正意義上的老板與員工的關系,如上文所說,兩者是互惠互利的合作關系。因此,總經銷商要想使渠道商更加穩定、團結,更應該注重培養、維護與渠道商之間的客情關系,成為真正的朋友,而不僅僅是合作伙伴。
3.新利益的持續導入
作為總經銷商,要想不斷吸引渠道商對自己的關注,自然要不斷地引進新產品,以新產品帶來新利潤,來刺激和吸引渠道商的加盟,以此來維系合作關系。
勞資雙方的焦點往往集中在員工待遇上。在老板看來,員工待遇是管理員工的保障,也是公司運行成本的重要組成部分,而對員工來說,工資待遇是價值所在,也是個人價值的認定標尺。問題是,在老板給員工所提供的待遇中,有沒有新的元素,新的增長點,若總是一成不變的待遇額度和算模式,自然容易導致員工的不滿情緒。
太陽能熱水器總經銷商與渠道商雖然不是勞資雙方,不存在工資待遇,但是為了更好的維護好渠道商,與渠道商合作時,太陽能熱水器總經銷商更應想方設法通過不斷引進新產品給渠道商帶來新的利益,這樣可以推廣廠家的新產品,又可以為渠道商提供新的利益增長點,讓渠道商體會到更加周到的服務。渠道商之所以和你合作,不只是因為你個人是如何仗義、如何夠朋友,關鍵還是可以賺到錢。因此,為渠道商及時提供新的利益增長點是很重要的。
4.差異化
老板管員工,若不是深入研究或創新,而只是采取常規的管理模式,就會導致同質化,對員工來說,在你手下做事和在其他老板手下做事沒有什么本質的區別,作為老板,自然也就無法對員工產生多大的吸引力。例如,現在很多總經銷商都試圖留住渠道商,甚至是以一些扣錢押金的形式來留住渠道商,反過來想一想,如果不是一味地想著留人,而是把優秀渠道商主動送出去,送到廠家里去,成為這些人在職業發展道路上的助推者。那么,渠道商又會怎么看待總經銷商呢?又會如何看待當前的工作質量和業績貢獻呢?人人都是有野心有欲望的,這才是個人發展的最大動力所在。作為總經銷商,若是回避這一問題,只考慮自己的野心和欲望,只是把渠道商當成成就自己的工具,這在一定程度上會壓制了渠道商個人的發展。而一個被壓制或當成工具的人,會認真的對待當前的工作嗎?
因此,無論總經銷商采取何種手段管理渠道商,其管理手段一旦和其他總經銷商出現同質化,管理效果就會大打折扣。所以,在與渠道商的合作和管理模式上,總經銷商也應不斷探尋新的模式,實現差異化管理,增強競爭優勢。例如這幾年,很多太陽能熱水器總經銷商開始嘗試著為渠道商提供后臺技術支持,既幫助渠道商做內部管理,又幫助渠道商策劃促銷活動,為渠道商定期培訓,提升渠道商整體的生意管理和運營能力,甚至,會主動幫助一些渠道商做到經銷商。
沿著這個思路,我們還能發現在管理渠道商的思想和方法中,相關的管理成本也高不到哪里去,又不存在多大的技術難度,完全可以一試。定位這個東西其實沒那么復雜,找個你所熟悉的對象,以此作為標尺,再把相關的思想和方法套用上去就行了。